谈到苹果，我们依然能想到乔布斯逝世，这一代传奇的陨落。那么，如果一家公司失去了富有远见的CEO，会有怎样的前程呢？似乎有大量的案例表明，这样的公司只会渐渐失去创新能力，荣耀不再，而只能靠着之前的名气苟延残喘。

为什么会有这样的说法呢？

想当年，微软作为首屈一指的软件供应商以不可一世的姿态跨入21世纪，然而16年后谈到微软，也只能说，哦，这是一家软件公司。

2000年1月，比尔·盖茨经营微软25年后将CEO一职托付给史蒂夫·鲍尔默。于是在接下来的14年，鲍尔默成了微软的大当家。如果我们粗浅地将CEO的工作定位成提高公司的销售额，那鲍尔默作为CEO简直堪称卓越。在他任职期间，微软的销售额翻了两番，达到了780亿美元，利润也从90亿美元飙升到220亿美元，翻了一番有余。鲍尔默继任不久，微软陆续推出Xbox和Kinect，又完成对Skype和Yammer的两笔大规模收购。如果微软董事会的目标是实现公司季度收入或年收入的增长，鲍尔默无疑是一个伟大的CEO。但是，倘若公司立志于长期生存，持续获益，那鲍尔默就只能说是一个失败的领导者了，因为他为了获取短期利益，牺牲了长远发展的机会。

5次错过的机遇

尽管微软在财务方面收益显著，但其CEO鲍尔默并不曾理解和把握21世纪最为重要的5大技术趋势：在搜索方面败给谷歌；在智能手机方面败给苹果；在移动操作系统方面败给谷歌和苹果；在数字媒体方面败给Netflix和苹果；在云服务方面又败给了亚马逊。还在20世纪时，微软拥有95%以上的操作系统，计算机桌面上几乎所有的产品均来自微软。然而15年之后，在21世纪这个全球20亿部智能手机的巨大市场中，微软的移动操作系统所占的市场份额只是1%。这种失误不能等同于失去了某些市场，更确切的，是迷失了技术发展的趋向，像搜索技术，移动技术和云服务等，越发成为了大众不可或缺的服务，微软错过了这些技术的发展机遇，便也错过了云集的客户群体。但是，一个聪明绝顶的CEO为什么会一而再，再而三地错过如此多的良机呢？

核心业务的执行与组织

这并不是因为微软没有搜索技术、数字媒体、移动设备和云服务方面的顶级工程师，事实上微软有很多这样的项目。但问题在于鲍尔默专注于公司已有的发展优势，将重心放在Windows 和Office业务这一块。任何与这两项优势技术没有直接关系的项目都得不到重视，缺乏管理，也缺乏资源，结果当然是发展不起来。

对微软来说，在错过的领域里（云服务、音乐、移动设备、应用）奋起直追，投身于服务型公司的行列也并非不可能，但这需要一个有组织有计划的转型。因为服务型公司（云服务、广告、音乐）与技术型公司的商业模式截然不同。让一个长期把持着“专精产品”的公司实现转型尤其不容易。

鲍尔默作为微软的CEO，与微软荣辱与共，我们说微软失败了，无异于说鲍尔默失败了。那我们是不是可以就此断言鲍尔默是一个失败者呢？其实不然，鲍尔默毕业于哈佛，是世界一流的销售员，个人才智是不可置否的。至于微软的发展错失良机，我们倒不如可以归结为：鲍尔默接手微软时，发展多年的微软早已形成既定的商业模式，这个世界级的执行者继承了这种模式，但这个风云变幻的时代却接受不了一成不变。微软的商业模式在20世纪运行得非常好，但到了21世纪，固步自封的模式却难以为继，于是一直错过。结果呢？微软取得了瞩目的短期收益，但远景却不被看好。

2014年，微软终于宣布鲍尔默即将退休。2014年初，萨蒂亚·纳德拉继任，成为微软的新掌门。纳德拉上任后，对微软作了一番调整，重新组织移动设备和云业务（Azure）方面的开发，关闭了手机业务，精简了Windows的队伍，并从Windows划分出Office和Azure团队，独立成部门。纳德拉正以一种“不流血”的改革方式带动公司转型，就算微软很可能永远也不会重获它在20世纪的市场支配地位，但在纳德拉的带领下，它也不至于与市场脱节而黯然退出。

缺失了什么？

有远见的CEO不仅要能驾驭经过了历史检验的成功的商业模式，还必须是世界级的创新者，并始终以产品、业务模式及客户需求为中心。

顶级的CEO反应敏捷，并知道如何变通。他们往往能在市场发生变化或即将变化时对商业模式进行实质性的调整，更有甚者，还能塑造新市场。他们有着普通人无法匹敌的敏锐的洞察力，能先于普通人发现潜在的发展机会，并善于抓住时机打造新市场。从这种意义上说，他们也是企业家。

谈到有远见的CEO，最典型的例子还是史蒂夫·乔布斯。他将苹果从一个普通的计算机公司发展成全球屈指可数的企业。仅在2001到2008这短短几年内，乔布斯就将公司变革了3次，2001年，苹果商店推出iPod 和 iTunes，发展音乐业务；2007年，苹果推出iPhone；2008年，应用商店问世。可以说，苹果的每次转型都为公司的收入和利润创下新高。

这些转变不是简单的产品类型的转换，而是激进的商业模式的变革，这意味着打造新市场，面对新客户，开拓新渠道，并依照时局变幻改变公司的发展着力点。在这种时候，设计变得比硬件本身更重要，只有创新型的领导者才能担此重任。

有远见的CEO深深地了解产品，因而从来不需要别人做任何有关公司核心产品的解说。他们对于当下的客户，行业模式及商业模式有着自己连贯而一致的看法，在他们心里，早就对公司该如何发展想得很清楚。他们愿意花时间与客户聊天，因而了解客户需求；他们听取战略委员会和高管人员的意见，因而决策英明。但通常来讲，有远见的CEO都不是由委员会任命的。

那为什么说蒂姆·库克是新一代史蒂夫·鲍尔默呢？

让我们走进苹果，走近蒂姆库克和苹果董事会。

成功而富有魅力又具有远见卓识的CEO通常都具备这样的优势：他们能建立起世界级的运营团队，并无形秒杀其他世界级的竞争者。当然，这样的CEO也会带来一些问题，一山不容二虎，由这样有远见的人带头，便也意味着公司只能有一位这样的带头人。于是CEO往往被一群能力出众的执行者环绕，而敢于颠覆传统的创新者却少见。在乔布斯带领苹果期间，为了实现自己的愿景，他选择在硬件、软件、产品设计、供应链以及产品制造等每个部门都安排一个强势的运营主管，坚定并快速而有效地执行他的既定计划。

当这样一位创始人因为离世或离职等原因离开公司时，这些各司其职的运营主管们便认为是时候该自己上场了，当然，这一切需要前CEO的祝福才显得名正言顺。在微软，比尔·盖茨对史蒂夫·鲍尔默委以重任；在苹果，史蒂夫·乔布斯则明确地表示，蒂姆·库克就是他的继任者。

这些新任CEO继位后，所做的第一件事往往是平息组织中的动荡和混乱。他们重视企业内部稳定，关注流程和执行力度。这样做一定程度上能增强产品开发的可预测性，但却会陷入创新尽失的恶性循环。首先是一些具有创造性的人难以接受循规蹈矩的工作选择离开，其他的执行者（缺乏创新的老领导）上任高位，然后招收更多老老实实干活的员工，最后公司所剩无几的创造型人才就都流失了。这种文化转变自上而下蔓延开来，于是一个曾经可以改变世界的大公司最后也偃旗息鼓，归于平淡了。

由于新任CEO们过于专注流程，甚至都让人觉得“产品”与他们热衷的事物和追求的方向已经分道扬镳了（看看Apple Watch的公告，再看看他们的产品演示就会深有同感）。

蒂姆·库克担任苹果CEO已经长达5年，5年的时间足以让苹果改头换面，成为库克的公司，乔布斯的一代从此远去。说来也怪，盖茨与鲍尔默，乔布斯与库克，他们之间像似有种巧妙的平行关系。在库克的带领下，苹果的收入额翻了一番，达到2000亿美元；利润翻了一番；银行的现金数目翻了两番（现在是2500亿美元）。另外，iPhone也在持续更新，不断升级。然而在这5年内，唯一能拿得出手的新事物就是Apple Watch了。现在的苹果，纵然拥有11.5万名员工，却也无法为他们的笔记本电脑和台式电脑进行年度的更新。

时代在前进，新技术层出不穷，产品更新换代的速度如此之快，从某种意义上讲，苹果必定也会遭遇微软遇到过的挫折。但与之不同的是，苹果巧妙地掌握了用户界面和产品设计，保住了iPhone无与伦比的地位。但就谷歌和亚马逊看来，下一波计算机产品必定与人工智能（AI）息息相关，届时智能机器驱动的应用和软件就会拥有巨大的市场。

现在由语音控制的亚马逊Alexa、谷歌家庭（Google Home）和谷歌助手（Google Assistant）有望成为普及产品，走进千家万户。到时候人工智能将拥有对话功能，不需要以手机作为信息传送的平台，也可以自主完成任务。

当然，苹果的实验室里也有可对话式人工智能。事实上，苹果推出Siri时，还称得上行业领先。另外，苹果实验室里也有自主汽车项目等。但问题在于，专注于供应链的CEO缺乏对产品的热情，他甚至都不能阐明苹果未来该何去何从的问题，因而也无法合理发挥自己的权力以带动苹果实现商业模式转型，并将新产品带入市场。

董事会面临的四大挑战

在创新型领导离职时，微软、苹果以及其他类似公司的董事会事实上都处于进退两难的境地，而这个时候的决策也是极具战略性的：我们是否应该秉持传统，锐意创新，并愿意承担风险？或者，我们应该专注于核心业务的发展以保存优势，实现风险最小化，股东利益最大化？

既是战略性问题，自然是不简单。上述的问题还牵涉到另一个问题：我们是从外部另寻一个创新者，还是将某个执行者培养成创新者，亦或是深入公司内部寻找一个创新者呢？

这里要提四个挑战。史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨都持相似的观点：他们都建议执行管理人员成为他们的继任者。甚至在盖茨看来，他和鲍尔默，乔布斯之间没有任何区别。这些创意天才们集一流的执行力与敏锐的市场洞察力于一身，洋溢着对产品和客户的热情，按理说他们言论的可信度应该很高。然而历史却告诉我们，要在日新月异的市场形态中求得长远发展，创新型人才不可或缺。到底该做何选择，是为第一个难题。

第二个难题是，如果董事会决定在公司高层选择一位创新者成为公司的CEO，几乎可以断定的是，2号或3号候选人会因为不得志而选择离开。这样一来，公司不仅失去了前任CEO，还将失去最好的执行人员。

第三个挑战是，许多创新型CEO已经与公司融为一体，成为公司品牌的一部分。21世纪的代表人物有马克·扎克伯格等，20世纪的有亨利·福特等。这些人不仅是公司对外交往的脸面，还是公司内部决策的试金石。这些CEO离职数年后，仍旧有人在斟酌“沃尔特·迪斯尼（或史蒂夫·乔布斯、亨利·福特）究竟做了什么才如此成功？”其实，与其花时间弄清传奇人物们过去做了些什么，倒不如想想自己应该在变化了的市场中做些什么。

最后，第四个难题是，随着公司规模的扩大，管理层越发堕落，以至于片面追求股东短期投资利益的最大化，于是公司就开始规避风险，保守发展而变得固步自封。尤其是大公司及其董事会，他们更害怕失去多年所得的客户资源、市场份额、收入和利润等。这种发展模式或许能稳定的市场中收效良好，但在信息技术如此发达的现代社会却很难找到一席之地。

到了21世纪，让执行类CEO作继任者可能是错误的选择

创企的董事会认识到，风险是新企业的本质，而创新是它们存在的理由。他们坚信，只要客户不流失，收入和利润就不会下降。退一万步讲，就算客户流失了，也可以重新拓展新兴市场，一切皆有可能。相比之下，大公司就比较畏首畏尾了，一个可重复和可扩展的商业模式就能用上好几年，但这样做无疑是在消耗股市带来的短期股利、收入和利润，最后变得一无所有。 在21世纪，有一个很讽刺的现象是，你将现有的产品把握的越紧，就越有可能被打败。这正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在其经典的《创新者的窘境》中所阐述那样：在一个技术或市场瞬息万变的行业中，颠覆性的创新不容忽视。

得到的教训

创新CEO几乎总是被他们的执行副总裁取代

如果他们继承了一个强大的商业模式，收益和利润还能实现好几年的持续增长。

但是，随着市场、商业模式及技术的转变，这些执行类的CEO却缺乏相应的应对能力，于是更为灵活的创新者后来居上，成为时代的弄潮儿，而这些大公司却只能在垂暮之年“遥想当年”了。